Jmenuji se Mirek Čáslavský, jsem „výrobák“. Snažím se měnit prostředí, vnímání, vztahy a výsledky pomocí „měkkých“ implementací tvrdých metod. Mimo jiné, jsem koncernově vycepovaný v automotive světě, není pro mne však smyslem být kolonkou v organigramu, ale funkční součástí týmu, který situace řeší a nehledá pouze způsoby, proč něco není možné. Mojí cestou je leadership a jeho využití při praktickém propojování hard a soft skills v reálných situacích, a to nejen ve výrobním světě.
Na změnu nemůžeme být sami
Pokud chceme něco změnit, často je náš největší problém získat „spojence“, kteří se budou na změně sami aktivně podílet a přitahovat druhé. Budou se snažit hledat dílčí řešení, která navrhnou, promyslí, ověří jejich funkčnost a přínos. Přitom nezapomenou sledovat celek, kterému zúčastnění rozumí a přijmou ho za svůj.
Měl jsem štěstí takovou realitu prožít a následně také možnost ji opakovat. A to díky filozofii a metodám štíhlé výroby, kaizen přístupu, hledání kořenových příčin a leadershipu. Tyto přístupy fungují jak pro koncern, tak pro malou firmu, která nemá potřebu ani ambice splňovat veškeré možné certifikované standardy. Je dobré smysluplné činnosti, metody a pravidla rozumnou měrou využít i když nepatříte do dodavatelského řetězce pro velkého výrobce automobilů.
Metoda SMED, součást filozofie LEAN
Poprvé jsem s metodou SMED (Single Minute Exchange of Dies) setkal v souvislosti s projektem Six Sigma na zkrácení časů přeseřízení. (Six Sigma identifikuje a odstraňuje příčiny defektů a chyb v procesech, a to především takové, které nejsou na první pohled viditelné, to znamená, že pracuje s daty, používá více metodik, cílem je dosažení vysoké procesní úrovně, tedy 6 sigma. Pozn.: Six Sigma nepodmiňuje použití metody SMED a naopak).
Na počátku byla sdílená nedůvěra, předpoklady o časových a kapacitních nárocích a podobně. Dlužno říci, že do jisté míry i z mé strany v roli vedoucího výroby.
Analýza
První krok byl jasný: analyzovat stávající stav. Mohli jsme použít klasickou metodu Mapování hodnotových toků (VSM), ale padlo rozhodnutí věc zjednodušit a natáčet videa. Abychom viděli reálný stav při přeseřizování obráběcích center (5 operací na samostatných strojích, veliká variabilita, mnoho parametrů na změny při nové dílenské zakázce a všechny možné lidské zlozvyky, lidová tvořivost, a to vše krát čtyři týmy/směny).
Podotýkám, nebyla ještě pravidla GDPR, stačilo sdělit informaci „bude se natáčet”. Nastalo hodně brblání, trocha záškodnictví, ale obecně platilo, že po 45 minutách lidé přestali vnímat, že je někdo natáčí, a začali se chovat naprosto přirozeně, se všemi chybami a rozdíly, které se běžně děly.
Dále šlo o to, videa rozebrat. Jako první to dělal úzký manažerský tým. Je dobré vidět z pohledu odpovědného, co se na dílně děje. Jaké jsou rozdíly mezi dopolední, odpolední, denní či noční směnou nebo o víkendech, kdy „management“ není přítomen.
Ale jak přesvědčit o potřebě změny sestavu asi 25 lidí, velmi různorodou skupinu mistrů, zástupců, seřizovačů, údržbářů a vybraných operátorů? Na diskusi, workshop a hledání řešení je to příliš, příliš mnoho hlasů, názorů, rádoby vtipných, odmítačů, ale i „kolektivních viníků“. Příliš mnoho snahy zlehčit, odmítnout, přesvědčit „že to nejde“ na jednom místě a v jednom čase.
Bod zlomu
Zásadní zlom nastal v okamžiku, kdy jsme začali videa, tedy jejich předfiltrované pasáže, společně s celým týmem rozebírat. Zásadní pokyn zněl: „Nejde o to KDO, ale CO se děje a následně PROČ to tak je.“ Hledali jsme kořenové příčiny.
Nespustilo se okamžitě, netrvalo ale moc dlouho, než se diskuze přetransformovala do velmi seriózní. Začaly padat otázky jako: „Franto, proč odcházíš? Kam? Proč jsi tam tak dlouho?”. Přicházely reakce typu: „Nám se to také stává.“ „Tohle děláme lépe, udělal jsem si přípravek…“.
Praktikovali jsme strategii „JDEME PO MÍČI, NE PO HRÁČI“. To, co jsme zjistili, bylo zaznamenáno a použito pouze jako relevantní informace a příležitosti, které je možné zlepšovat, nebo jako pozitivní vzor, který je třeba škálovat (tedy, použít jej, třeba jen částečně, kdekoliv jinde).
Pak už se vše rozběhlo velmi dobře. Naprosto přirozeně začala eliminace zdlouhavých externích činností a jejich přesouvání z interního „času“ (tedy minimalizování aktivity/času pro který není nutné, aby stroj/zařízení stál, tedy „nevyrábí“, a tyto realizovat buď v čase před nebo po přeseřízení).
Lidé přicházeli s nádhernými nápady a obratem je realizovali. Výhodou byla podpora administrace vyplývající ze sledování a reportingu Six Sigma projektu, který má svůj striktní protokol. Výstupem byl také opakovaně odlaďovaný a přehledně popsaný proces. Popisovali ho sami seřizovači a vzájemně revidovali s týmem.
Výsledky
Na počátku se časy přeseřizování pohybovaly od 4,5 až do 12 hodin. Ale ani extrémních 24 hodin nebylo úplně výjimečných, a to i proto, že to vlastně „nevadilo“, nebyl žádný tlak, sledování ani vizualizace. Po projektu jsme dlouhodobě dokázali u dvou rozdílných typů výrobků (vyvažované/nevyvažované brzdové disky) přeseřizovat v časech do 45 nebo dokonce 30 minut. Tedy obrovský rozdíl a úspěch.
Bez tvrdých dat, o kterých není třeba diskutovat, bychom toho nedosáhli. Následně jsme také realizovali projekt velmi podrobného automatického sběru dat a jeho vizualizace. V dnešní situaci by pro nás bylo mnohem jednodušší a levnější za tímto účelem implementovat Plantyst.
Bez měření není zlepšení
Nechci polemizovat, čí je jaký citát (zda to řekl pan Deming, nebo pan Drucker a pan Taguchi), ale používám opakovaně dva:
„Nemůžeš řídit, pokud něměříš.“
„Pokud neměříš, nemůžeš zlepšovat.“
Stále je to o dostupnosti relevantních dat, jejich aktuálním zpracování a vizualizaci. A následné reakci na situaci a trendy. Nejde pouze o nastavená pravidla, barvami hýřící grafy a tabulky, nástěnky na hodně místech s hodně údaji, jejichž úplnost je zaručena vždy před důležitou návštěvou nebo auditem. Byl to Jirka Rozvařil z Plantyst, od kterého jsem slyšel jednoduché vyjádření: „Pokud kdokoliv, a to i dělník, do 30 sekund nepochopí údaje na dokumentu na nástěnce, pak je to špatný dokument“. Jde o to, předávat smysluplné informace a hledat řešení.
SMED nebude fungovat jen jako metoda sama o sobě. Je to o přístupu, respektu, spoluúčasti, o náležité zpětné vazbě. Základem úspěšnosti je filozofie o seberealizaci zúčastněných a jejich hodnotách.
Přeji vám mnoho takových realizovaných změn!
PLANTYST PARTNER
Chcete taky měřit abyste se mohli zlepšovat? Plantyst vás provede monitoringem výrobních dat od sběru, přes komunikaci až po analytické výstupy.