Nástroje digitalizace výroby přináší zlepšení, jakékoliv zlepšení přináší změnu a změna ve výrobě obvykle vyžaduje schválení. Jednoho, dvou… i mnoha lidí. Nezřídka se pak schvalování překlopí ve výběrové řízení. To má zajisté svůj smysl. Je na světě od toho, aby vás chránilo před drahým řešením. Kdo ale ochrání vás předdrahým výběrovým řízením? O kolik peněz jste ve skutečnosti ochotni přijít, než se ke změně ‚‚proschvalujete‘‘?
Chceme lepší výrobu, ale…
Průzkum možností.
Prezentace jednomu členu týmu.
Předváděčka.
Prezentace vedení.
Předváděčka.
Porada.
Povolení ke startu.
Pilotní týden.
Porada.
Ne, tohle není náhodný souhrn slov a slovních spojení s počátečním písmenem ‚‚p‘‘. Přesně takhle vypadají jednotlivé fáze schvalovacího procesu v řadě firem. A zdaleka tím nemusíme být u konce. Někdy si firma vyžádá prezentací víc. Ne proto, že by v úvodní prezentaci něco chybělo, ale proto, že na úvodní prezentaci chyběl někdo důležitý. Pak si firma vyžádá čas na rozmyšlenou, pak ještě jednu schůzku, když na povrch vyplynou doplňující dotazy…
Je jasné, že každý schvalovací proces vyžaduje čas. Nepochybně oprávněně, protože sázka na špatnou kartu by si naopak vyžádala zbytečné náklady. Otálení se vyplatí, pokud to znamená, že firmě nepřivodíte v žádném případě ztrátu.
Opravdu?
V řeči prostých čísel to nemusí být tak úplně pravda.
Ušetřit, i kdyby to mělo stát peníze
‚‚Zajímá nás vaše řešení pro digitalizaci výroby, nejste ale náš jediný kandidát. Přijďte a ukažte, co můžete nabídnout.‘‘
Zkrátka výběrové řízení se vším všudy. Naším úkolem bylo přijít, vidět, vyhrát. Nebo uznat porážku, pokud by volba padla na jiného dodavatele. Potud je všechno v pořádku, takové je riziko povolání.
V devět jsme začali prezentovat, následovala přestávka na oběd, po ní dotazy. Prezentace i ‚‚grilování‘‘ se zúčastnilo deset manažerů z vedení firmy, na konci dne jsme si navzájem poděkovali a rozešli se každý svým směrem. Kromě nás představovali stejným způsobem svá řešení digitalizace výroby firemním představitelům a manažerům ještě další čtyři potenciální dodavatelé.
Výsledek?
Po několika týdnech od prezentace byla firma stále na mrtvém bodě. Výběrové řízení se táhne, padají další a další doplňující dotazy. Každý účastník libovolného výběrového řízení chce vyhrát, takže se nabízí myslet si, že mi vadí čekání a nejistota.
Možná vás to překvapí, ale nikoliv. Není to vědomí možná zbytečně investované energie, co mi na této situaci připadá nešťastné. Mnohem horší je uvědomovat si, kolik firmu stojí samotné výběrové řízení, které vede… zatím nikam.
Vezmete-li v úvahu, že každý z manažerů a vedení firmy strávil jen účastí na prezentacích kolem šesti hodin, vynásobíte počet členů komise denními náklady na zaměstnance a počtem dodavatelů, kteří se řízení zúčastnili, plus příprava a nějaké ty interní mítinky, jste rázem na půl milionu.
Výsledkem prozatím je, že se výrobní firma vyhnula ‚‚šlápnutí vedle‘‘ výběrovým řízením, které je s největší pravděpodobností zhruba desetkrát tak drahé jako pilotní odzkoušení řešení libovolného dodavatele.
Někdo hledá, jiný nachází
‚‚No, dobře. Ale to přece není jen tak, nasadit si do výroby NĚJAKÉ řešení. Čas a peníze to stojí tak jako tak.‘‘
Méně nákladné možnosti tu, zdá se, přece jen jsou. V historii existence Plantyst jsme zaznamenali minimálně pár případů, kdy vedení společnosti svěřilo důvěru jednotlivci, který si nasazení našeho nástroje prosadil téměř sám. Rozhodnutí o osudu digitalizace výroby neviselo na konsenzu celého širšího vedení, ale na důvěře v jednoho manažera, který v našem řešení viděl smysl.
Výsledek? Dostavil se. A na více frontách.
Firmy jednak nepálily čas a peníze zdlouhavým výběrem, ale především mohly podstatně dřív a v přímém přenosu sledovat veškeré hmatatelné přínosy digitalizace výroby: zjištění četnosti, délky a příčiny prostojů, nižší počet NOK, úsporu času i materiálu, efektivnější výrobu, měření pokročilejších výrobních statistik… když bylo po nějaké době jasné, že řešení dává smysl, mohli jsme se bavit o dalším rozšíření systému a intenzivnější spolupráci.
Nemůžu si pomoci, ale tak nějak mám pocit, že mít ve svém středu Lídra – velké L je tu na místě – který se nezalekne ani zásadních rozhodnutí, ani zodpovědnosti, by tak nějak mělo být zájmem a samozřejmostí každé firmy, která chce v dnešní zrychlené době obstát.
Hlavně neudělat chybu! Nebo?
Co kdyby ale řešení smysl nedávalo?
Co kdyby třeba nefungovalo?
Nebo co kdyby firma při výběru šlápla úplně vedle?
Jak už jsem řekl. I kdyby se ukázalo, že řešení nefunguje nebo nesedí dané výrobě, vyšplhaly by se náklady na pilotní měsíc zhruba na desetinu toho, co stálo výběrové řízení.
Kdo nic nedělá, ten nic nezkazí. Chybami se učí i manažeři a výrobní firmy. Tohle se prostě stává. Na jedné straně máte výběrové řízení, na jehož konci si SNAD vyberete cestu ‚‚k možná lepší výrobě‘. Na druhé straně máte příležitost sáhnout po hotovém řešení, které pro začátek pokryje možná ‚‚jen‘‘ 80 % vašich potřeb, ale takzvaný proof of concept vás oproti předchozí variantě vyjde na zlomek ceny. To ale pořád není všechno.
Nejzásadnější argument proti zdlouhavým výběrovým řízením a absolutní shodě všech na všem vězí jinde.
To, jestli má nebo nemá řešení pro digitalizaci výroby smysl implementovat zrovna ve vaší výrobě, se nedozvíte, dokud ho nezačnete používat naostro. Srážka s realitou je vždycky alespoň trochu jiná než očekávání. Nehledejte spásu ve výběrových řízeních. Hledejte ji v praxi.
Poznávejte přínosy digitalizace co nejdřív.
Začněte okamžitě a na vlastních strojích.